作者丨李欢欢 编审丨橘子
“过去一年，我没怎么管销售，而是在管产品，频繁见渠道采购，见供应商。”
这是莫小仙创始人王正齐2025年的主要工作节奏。在此之前，他主抓销售，每年要频繁见经销商。这种角色转变，源于公司战略从“渠道驱动”向“产品驱动”的转变。从2025年开始，莫小仙一改过去“先产品后渠道”的模式，转为先向渠道要需求，再来打磨产品。
这种转变的背后，是中国的零售体系越来越碎片化，人群、需求、供给的分层日渐精细，一盘货打天下的路径已经行不通了。与此同时，莫小仙的年销售额连续几年卡在了10亿规模，想再前一步就必须改变。
但战略转变牵一发而动全身，要真正脱离原有的“渠道驱动”舒适区，打通“产品驱动”新模式，意味着企业要重构内外部循环路径，这是个不小的压力。过去一年，莫小仙在新模式上摸索出了一些经验，也做出了一些成绩。这些经验和成绩背后，莫小仙具体做了些什么、对于中小品牌而言又有哪些启示？王正齐就此与内参君进行了交流。
从一盘货到N盘货
“我们现在做产品有很大的改变，尤其是做PB（自有品牌）产品，我们要考虑每一个渠道的需求，他们的目标人群、价格带、采购的指标等等，这些因素集合起来才可以开出一个好的产品，不是我喜欢做什么就够了。”在FBIF2026食品饮料创新大会一场与渠道选品相关的分论坛上，王正齐分享莫小仙过去一年与渠道共创产品的经验。
在他看来，虽然今天很多人都在谈PB，但很多渠道采购还停留在换标、贴标的思维上。真正的PB必须理解渠道的差异性——零食折扣店要性价比，盒马要差异化，山姆要居家大包装。不同人群、不同场景、不同价格带，“一盘货满足不了”。这是其过去一年与沃尔玛、永辉、盒马、叮咚买菜、京东七鲜等渠道合作开发产品之后得出的想法。
以其与沃尔玛自有品牌“沃集鲜”的合作为例。2025年9月，沃集鲜的采购向莫小仙的产品团队提出想做一款高品质自热米饭，零售价定在14.99元，比行业均价高出50%。为了契合沃集鲜用户的高品质需求，王正齐和团队最终选用五常稻花香二号大米，配上每包40克黄牛肉的小炒黄牛肉菜肴，先从原料上让消费者觉得值。在更具挑战的工业化还原环节，团队又反复试验酱料和杀菌工艺，六次迭代口味。最终，这款产品在2026年1月上市，一度登上沃集鲜必买榜top8，是方便速食品类唯一上榜的产品。
但个案的成功，并不能简单复制到所有渠道。根据不同梯队渠道定位的差异，王正齐将PB合作拆分出原创、微创新、贴牌三种合作模式。用这套分层法，莫小仙试图覆盖从会员店、O2O、大商超、便利店到地方连锁超市的各类需求。
这种“前置共创”的打法，与过往“先产后销”的流程完全不同。在新模式之下，产品经理不再坐在办公室里抄行业爆款，而要和销售人员一起走到一线，和采购买手聊需求、聊定价、聊产品的角色定位。产品需求确定下来之后，研发团队开始制作产品，最后交付给渠道。这种情况下，产品和研发团队的重要性不言而喻。
王正齐自己的工作重心也从销售转向了产品和研发，大部分的时间跟产品团队待在一起，频繁见渠道买手和各类供应商。“如今要把某个大渠道做起来，不是销售能搞定的，需要围绕产品、研发、销售、市场的完整体系来做。”他补充道。
随着合作的渠道越来越多，王正齐看到了消费者对冷藏短保速食的旺盛需求，“盒马冷藏方便速食的销售额至少是常温的10倍”。王正齐判断，超市和便利店的冷柜面积持续扩张，而方便速食在这个品类上供给严重不足，“冷藏短保新鲜、口味还原度高，而且物流成本高、电商冲击小，是线下渠道的天然护城河。”他也鼓励一些经销商尝试去做冷藏系列，帮助他们在渠道混战中建立差异竞争力。
2025年四季度，莫小仙开始布局冷藏产品，针对便利店场景推出的地方风味鲜粉面热食系列，以及针对即时零售场景推出的火锅杯、大拌菜等短保冷藏新品于今年四五月份陆续上市。与此同时，莫小仙推出的新品牌“莫士厨房”会在5月上市，主打冷藏意大利面、米粉、菜肴。王正齐介绍，冷冻产品线也在筹划之中，相关产品预计在2027年一季度推出。在他的计划中，三年内冷藏产品将占到总销售的20%—30%。
直面内外循环挑战
对话过程中，王正齐多次表达了对当下渠道体系重构的积极拥抱态度，“像叮咚买菜每个月要优化15%的产品，对我们来说就是机会。”在他看来，大众化的商品早已过剩，高势能渠道的产品迭代速度越快，对莫小仙来说机会越多。
但现实问题是，机会来了怎么抓住？虽然公司战略转型的方向定了，但落地靠的是组织能力，王正齐坦言，这是其当下面临的最大压力。在其看来，公司要真正实现“产品驱动”转型，必须提升打通内外循环的能力。
所谓内循环，即公司内部各部门的协同。“每个渠道都要有足够好的产品去驱动，你的组织有没有能力去承接需求，包括产品团队的专业能力，研发的落地、供应链的能力、制造能力、品控等等。”王正齐表示，以前一个产品从立项到上市可以花半年，现在有的渠道甚至只给15天时间，产品和研发团队不仅要走出去，还要跑得比以往更快，“最难的是整个公司的内循环建设”。
莫小仙为此推行项目制，跨部门组成项目组，产品经理主导，绩效绑定奖金。产品团队从过去的“抄作业”变成“洞察+规划+落地”，8人的产品团队和20人的研发团队中，一半以上有服务山姆、盒马的经验。
这套说法听起来很流畅，但真正的挑战在于落地时的摩擦。王正齐也承认，“大家还在适应，有些部门会觉得‘以前不是我做的，怎么现在让我做’”。内部的流程边界、部门墙、考核惯性，都在转型中被反复撞击。而外部的经销商同样在困惑：“你是不是不管销售了？”王正齐需要同时安抚渠道端的老伙伴，并说服他们转向冷藏短保、本土化产品、三温区配送。
所谓外部循环，是指供应商体系的再造。
莫小仙不可能自己生产所有东西，“随着你服务的渠道越来越多，需求越来越细化，你要不断扩大供应商库且做到聚焦，你还要知道他们的能力边界在哪。”王正齐表示，莫小仙正在建立分级供应商库，并推动核心供应商每月提交研发方向，形成“渠道—品牌—供应商”三方共创的闭环。
另外，莫小仙的自有工厂已于2024年10月投产。该工厂有6万平方米，满产年产值18亿元，这是其在控制成本的情况下，能快速响应短保产品快速响应的有力支撑。
但工厂只是硬件，真正的软件是产品团队对“味道”的理解深度。王正齐举了一个例子：在做咖喱系列时，他们与日本好侍、味之素合作，对方会讲究“味道的层次感”——前味、中味、后味，每种元素在口腔中停留的时间。一个产品打磨了四个月才上市，“原来做产品这么复杂”，他感叹道。
结语
从渠道驱动到产品驱动，莫小仙的转型本质上是一场从“规模优先”到“效率优先”的基因重组。从2017年成立至今，莫小仙先后赶上了自热食品品类红利和电商红利，并在2019年及时布局线下，在行业内站稳脚跟，避免了某些同行速生速死的命运。
如今，10亿规模成了其必须跨越的关隘。外部渠道的碎片化与内部增长瓶颈的夹击，迫使这家靠自热食品起家的公司，重新学习如何“造货”而非“铺货”。但转型从来不是一帆风顺的：内循环的部门墙、外循环的供应商整合、经销商的认知转换，每一项都极具挑战。
换言之，莫小仙的进化之路，才刚刚开始。而这条路能否走通，将不仅决定这家公司的命运，也会为困在10亿陷阱中的中国消费品牌提供一个值得审视的样本。
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